Školsko razvojno planiranje

 

УНИВРЗИТЕТ У НОВОМ САДУ

Асоцијација центара за интердисциплинарне и мултидисциплинарне студије и истраживања – AЦИMСИ

Менаџмент у образовању

 

 

СЕМИНАРСКИ РАД

Предмет: Менаџмент у образовању

 

 

 

ШКОЛСКО РАЗВОЈНО ПЛАНИРАЊЕ

 

 

Наставник:                                                                    Студент:

Проф. др М. Ољача                                                     Рамона Ручнов

бр. инд. MO 04/2012

 

јуни, 2013

 

САДРЖАЈ:

  1. Уводна разматрања: школско развојно планирање као друштвена потреба
  2. Школско развојно планирање
  3. Самовредновање и развојно планирање
  4. Актив за развојно планирање

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Уводна разматрања: школско развојно планирање као друштвена потреба

Основни задатак школе, у односу на заједницу у којој се налази, јесте да ради и ствара у складу са временом. Школа је непрекидно изложена критици околине, која процењује општи рад школе. Друштвене промене одређују понашање, мотивацију и комуникацију ученика. Уколико школа изгуби на актуелности, све (школа, образовно-васпитни процес) губи суштину постојања. Овде се јавља и потреба за увођењем нових знања. Јаз између образовног програма и текућих друштвених и кутурних промена може представљати битан квалитативан пад у развоју целокупног друштва. Због тога је потребно да школа као главни институционални носилац образовног система у свом развоју иде у корак са временом, па чак и да буде иницијатор одређених промена. На тај начин школа указује да је спремна за неки вид аутономије, да је школски систем ефикасан, креативан, те да садржи квалитетан програм. Уколико се систем не бави евалуацијом рада, притисци околине расту, а запослени бивају свесни да су промене неизбежне. У таквим условима се јавља потреба за развојним планирањем.

Због тога је веома важно да школа развије мрежу педагошког менаџмента. Основни циљ сваког менаџмента јесте да се посебном организацијом створе услови за квалитативно унапређење рада школе. Да би се то постигло, мора се извршити стратешко планирање, које подразумева “утврђивање стратешких планова који су усмерени на остваривање визије и вредности“ једне школе. (М. Ољача, 12. стр.)

Стратешко планирање пролази кроз пет фаза:

  • анализа окружења

Полазна тачка у стратешком планирању јесте опис окружења околине школе. На основу тог описа, као и детаљне анализе односа локалне зајенице према школи, стиче се увид у значај школе за своје окружење. Такође, може се говорити и о могућностима сарадње школе са појединцима и интересним групама, која доприноси квалитативном развоју школе.

  • дефинисање визије школе

Сви актери васпитно-образовног процеса (ученици, наставници, директор, родитељи) треба да дефинишу како школу виде у будућности. Животни токови и социјална будућност усмеравају место школе у широј и ужој заједници.

  • дефинисање мисије школе

Школа је део социјалног и културног миљеа, те као таква не може да се развија изоловано. Због тога дефинисање мисије иде у правцу конкретног одређења места и улоге школе за дату друштвену заједницу. Потребе друштвене заједнице условљавају циљеве, задатке и програмске садржаје једне школе. Свако ко је део васпитно-образовног процеса једне школе, мора бити свестан њеног идентитета, а идентитет подразумева специфичан наставни програм и профил ђака који школује.

  • развој општих циљева школе
  • креирање стратегије остваривања циљева

Хопкинс наводи на који се све начин може креирати стратегија: (према Д, Станковић, 27. стр.)

  • посветити се професионалном развоју запослених у школи
  • партиципативно доносити школску политику и одлуке
  • трансформисати и дистрибуирати лидерство
  • спроводити делотворну стратегију за координисане и кооперативне начине рада у школи
  • спроводити праксу преиспитивања рада и постизања резултата
  • развијати посвећеност сарадничком планирању
  • обезбеђивање ресурса за промене

Поставља се питање: шта школа жели да промени? Успешно увођење промена доводи до унапређења квалитета наставе и учења. Овде ће се обратити пажња на кадрове, носиоце промена, технологију и финансијска средства.

Стварамо у времену када само квалитет може да обезбеди континуирани развој било које организације, па и школе. Сведоци смо експанзије отварања приватних школа, које опстају у времену само ако имају прецизно дефинисану стратегију образовања, која “представља процес планирања и усмеравања радних активности ради остваривања визије и пројектованих циљева развоја“. (М. Ољача, 12. стр.)

Стратегија школе требало би да се бави следећим питањима:

ü  С обзиром на културне, социјалне и економске услове у којима школа егзистира, а који представљају променљиву категорију, на који начин школа треба и може да се прилагоди променама, а да не изгуби свој основни смисао?

ü  Како одредити место школе с обзиром на дате услове?

ü  Како организовати ресурсе, са циљем што ефикаснијег ангажовања?

ü  Који су критеријуми одабира активности актера васпитно-образовног процеса, а које би биле (активности) главни носиоци пројекта школе?

Тек са формираном стратегијом може се рачунати на ефикасно и ефективно деловање школе без прекида, без обзира на очигледне и перманентне друштвене промене. Стратегијски менаџмент обухвата следеће сегменте: стратегијско планирање, стратегијске планове и стратегијску контролу. Носилац стратешког планирања у школи је, пре свега, директор, а заједно са њим реализују и прате испланирано разни тимови. Један од тимова, који се бави самоевалуацијом рада школе, при чему његови чланови бирају методе и технике прикупљања података, назива се Актив за развојно планирање.

Школско развојно планирање

Школско развојно планирање је постало општа смерница свих школа. Реч је о стратешком процесу континуираног планирања рада школа, као и основа за остваривање неопходних промена у свим областима школског шивота. Суштина је да актери васпитно-образовног процеса у школи препознају потребе школе, добро их истраже, а затим и осмисле начине да се те потребе задовоље. Школа постаје јединица промене, тако што све ресорне групе у школи заједнички развијају мисију и визију које су дефинисали. Школско развојно планирање омогућава активно учешће запослених у обликовању образовања, подстиче аутономију школе и обезбеђује услове за побољшање квалитета школе. За последицу увођења школског развојног планирања јавља се “успостављање релативно сложеног система одговорности школе за сопствени квалитет“ (Д. Станковић, 26. стр.) Овде не може бити речи о улепшавању места за учење или о брзој преправци, већ је у питању принципијелни стратешки развој. Њиме су обухваћени сви сегменти васпитно-образовног процеса (настава, учење, успех ученика), али и јачање капацитета школе за управљање променама. Стратешким планирањем се проналазе услови, под којима ће сви напредовати. У наш образовни систем Школско развојно планирање увршћено је 2002. године према Закону о основама система образовања и васпитање (Службени гласник РС бр. 63/2013). Са његовом имплементацијом у нашим школама отпочело се тек 2006. године, након што је извршено вредновање и самовредновање рада школа.

Реч развојно се односи на дужину и одвијање процеса планирања. Промене у школи треба да су перманентне. Постављени циљеви и задаци су променљива категорија. Евалуација рада школе се непрекидно врши, те се према резултатима постављају нови циљеви. Развој школе и њен просперитет не тиче се само непосредних актера васпитно-образовног процеса, већ свих релевантних партнера. У развојно планирање удела узимају сви они, који су чланови интересних група, када свако од њих добија конкретну улогу, а са њом и одговорност, у том планирању.

Партиципацијом свих интересних група обезбеђује се (према “Стратешко планирање развоја школе“, 7. стр.):

ü  већа отвореност према променама

ü  богатство иницијатива и идеја

ü  већа доступност и објективност у праћењу квалитета васпитно-образовног рада

ü  развој заснован на аутентичним потребама школе

ü  већа спремност за преузимање одговорности

ü  бољи квалитет рада школе и већи степен задовољства

Свако развојно планирање се разликује од школе до школе, у зависности од постављене мисије и визије. Ипак, развојно планирање се одвија кроз тачно утврђене фазе. Те фазе не морају једнако да трају, нити у свим школама морају да се одвијају истим редом. Околности условљавају реализовање конкретног развојног плана.

Табела 1: Фазе развојног планирања школе

НАЗИВ ФАЗЕ САДРЖАЈ ФАЗЕ
артикулација договор у вези са областима, које треба променити
контакти и договори успостављање партнерских односа школе и саветника за развој школе
дијагноза откривање постојећег стања у школи
одређивање тежишта промене детектовање приоритета и дефинисање циљева
планирање одређивање задатака, рокова, носиоца активности, критеријум успеха и начина евалуације
реализација реализација договорених активности
евалуација вредновање постигнућа

 

Овде се мора нагласити да се само флексибилним планирањем може доћи до резултата, јер није могуће баш све активности унапред испланирати. Многе непланиране околности утичу на промену планова, како додавањем нових активности, тако и елиминисањем већ планираних. Флексибилност се остварује сарадњом. Поред активности, дефинисаних званичним развојним планом, постоје и активности за које су заинтересоване интересне групе локалне заједнице или организације од националног значаја.

Свака фаза рада се евалуира. Процена произашла из вредновања и самовредновања може утицати на наредну фазу. Резултати процене ма какви били, треба да су схваћени као показатељи стања, те смерница за промену.

Самовредновање и развојно планирање

Процес самовредновања и процес развојног планирања су два процеса, која се међусобно прожимају. Самовредновање се, по правилу, увек прво спроводи, како би се направио увид у постојеће стање. За самоврдновање је потребно формирати тим, чији чланови израђују сопствену процедуру и план за самовредновање. Након тога прелази се на избор техника и инструмената, који ће се користити у процесу самовредновања. Овде се врши и избор саветника. На крају следи обрада и анализа добијених података.

Табела 2: Системски приступ процесу планирања (према др А. Бењанину: Пословна стратегија менаџмента и маркетинг школе, ПА, 1991)

КО?

кадрови

ученици, наставници, сарадници, директори

ШТА?

ГДЕ?

циљеви

услови

 циљеви планирања

 услови за формирање програма

КАКО?

КАДА?

резултати

извори

начин реализације циљева

промене у циклусима

условљавају реализацију програма

 

Савет је да резултати, ма какви били, буду транспарентни, сви запослени треба да имају увид у анализу постигнућа, јер сваки запослени у школи својим радом доприноси развоју целине, т.ј. школе. Треба истаћи предложене мере за унапређење оних области, које представљају приоритете у даљем развоју.

Као једна од ефикасних метода, које се примењују при самоевалуацији, а која је веома заступљена у пракси школа земаља у развоју, јесте СВОТ анализа. У питању је аналитички приступ менаџмента, примењен на школске услове. На темељу проверених информација о школи и њеној околини, ова анализа омогућава откривање јаких и слабих страна. Анализа је врло једноставна. Садржи четири параметра, од којих су два интерног карактера, а друга два су екстерног карактера. На параметре интерног типа се може утицати, а на параметре екстерног типа се не може утицати.

Табела 3: Резултат СВОТ анализе у ООШ “Владислав Рибникар“ у Београду

ПРЕДНОСТИ

СЛАБОСТИ

Зашто је добро бити ученик те школе?

Шта је потребно даље неговати и развијати?

Које су препреке у развоју школе?
  • ентузијазам запослених
  • добра сарадња са институцијама
  • квалитетне ваннаставне активности
  • квалитетна сарадња ученика и наставног особља
  • добра опремљеност наставним средствима
  • развијена колективна клима
  • правилно усмерена дисциплина
  • високи резултати на спортским, научним, културним и квалификационим испитима
  • залагање за праве животне вредности
  • слаба опремљеност кабинета или недостатак кабинета
  • стара и дотрајала зграда
  • бесмислен број предмета
  • недовољна укљученост родитеља у рад школе
  • не спроводи се професионално усавршавање запослених
  • лоша колективна клима
  • нереална толеранција наставника
  • неусаглашен распоред часова са обавезама наставника
  • строгоћа без педагошке основе

МОГУЋНОСТИ

ОПАСНОСТИ

Какве су прилике ван школе? Који су негативни ефекти ван школе?
  • медијска подршка
  • логистичка подршка локалне заједнице и појединаца
  • развијена сарадња са другим школама у земљи и иностранству
  • квалитетна сарадња свих интересних група
  • побољшање материјалних услова
  • неинформисаност
  • недовољна подршка социјалних партнера
  • све већа права родитеља у одлучивању
  • неспремност државних органа да унапређује нормативну регулативу за функционисање школе

 

Након анализе прилази се елиминисању слабости. Препорука је да се анализа периодично понавља.

На основу извештаја о самовредновању и извештаја о остварености стандарда постигнућа и других индикатора квалитета рада школе, доноси се школски развојни план. Њега доноси  управни орган школе на предлог Актива развојног планирања за период од 3 до 5 година. Школски развојни план мора да садржи:

  • слику школе (лична карта школе, анализа стања, ресурси школе и средине, мисија школе)
  • процену потреба школе (визија)
  • области промена (приоритетне правце развоја)
  • начине њиховог остваривања (циљеви, задаци, активности)
  • носиоце активности
  • вредновање успешности (евалуација)

 

Актив за развојно планирање

Актив за развојно планирање је тим, који се формира у школи с циљем да направи развојни план. Основна сфрха овог тела је “да дефинише области промена, приоритете развоја, циљеве и задатке и на крају смернице како увести промене“. (М. Ољача, 13. стр.) Актив за развојно планирање чине представници: наставника, стручних сарадника, ђачког парламента, Савета родитеља и локалне заједнице. Чланови Актива бирају свог председника и заменика председника, а сам председник је и члан Педагошког колегијума. Његова улога је, између осталог, да реферише о активностима Актива и резултатима рада. При избору чланова Актива води се рачуна о следећим критеријумима: искуство, професионално искуство, знање, способности комуникације, осећај одговорности, ниво самопоуздања, квалификација. Битно је да су чланови различити, како би донета решења била прихватљива за све, а не наметнута. Комуникацију између чланова требало би да карактерише међузависност и емпатија, што подразимева једно разумевање и кооперативност у раду. Јасна подела улога обезбеђује већу продуктивност тима, ефикаснији процес, боље односе међу члановима.

М. Белбин наводи девет чланова успешног тима (према Д. Вујић, 2011):

  1. координатор
  2. радник (опажа, идентификује проблем)
  3. специјалиста (има техничке способности и знања)
  4. креативац (представља извор идеја)
  5. дизајнер (креира задатак)
  6. финишер
  7. оператер (изводи практичне активности)
  8. процењивач (критикује)
  9. подстрекач (активан око групе)

 

Основне активности овог тела су:

  • доноси план рада
  • подноси извештаје о његовој реализацији
  • израђује предлог школског програма
  • израђује пројекте у вези са школским програмом
  • управља ИНСЕТ-ом, т.ј. програмом за професионално усавршавање наставника
  • преносе искуства осталим члановима колектива
  • мотивишу чланове колектива на развијању визије школе
  • обавља друге послове, утврђене Годишњим планом рада школе

Прво што треба да уради Актив за развојно планирање јесте да начини листу договорених приоритета за развој, до којих се дошло у почетној фази. Приоритете треба уклопити у оквир школског развојног плана. Да би се то учинило, потребно је детаљно анализовати сваки приоритет, што подразумева:

  • одредити време за његово остваривање
  • утврдити ресурсе и утицај, који ће имати на развој актера васпитно-образовног процеса
  • проверавати напредак сваког приоритета
  • одредити критеријуме за процену спровођења

 

Сам развој школе одвија се у три нивоа

  • Дугорочни ниво

Основни носилац овог нивоа је управни орган школе. Поставља се дугорочни развојни план, који је по свом карактеру општи. Постоји визија школе, а према томе и дефинисани коначни циљеви. Основне смернице при креирању дугорочног развојног плана су (према М. Ољача, 14. стр.):

  • развој науке, технике и технологије
  • дугорочне прогнозе развоја непосредне социјалне средине
  • дугорочна развојна орјентација, правци и циљеви развоја школе
  • дугорочни задаци у области примењених и развојних истраживања
  • дугорочна програмска орјентација школе
  • успех ученика у редовном образоваању, на такмичењима и ваннаставним активностима
  • примена савремене технологије у постизању бољих резултата у раду школе
  • усавршавање наставног кадра
  • Средњорочни ниво

Средњорочни ниво се односи на период од 3 до 5 година и садржи стратегију развоја. Поставља се средњорочни развојни план, који је по својој природи прецизнији, те садржи (према М. Ољача, 14. стр.):

  • циљеве и задатке везане за развој и модернизацију наставе
  • стратегију организовања акционих и развојних истраживања у школи и примену њихових резултата
  • циљеве и задатке везане за побољшање ефикасности рада школе
  • циљеве и задатке везане за усавршавање наставног и стручног кадра школе
  • циљеве и задатке везане за обезбеђивање потребних услова за реализацију наставних активности
  • циљеве и задатке везане за обезбеђивање финансијских услова за рад школе
  • циљеве и задатке побољшања организације, управљања и информисања у школи
  • циљеве и задатке у области заштите и унапређивања животне средине

 

  • Краткорочни ниво

Краткорочни ниво у трајању од годину дана садржи конкретне кораке у реализацији планова са средњорочног нивоа. Реализација се одвија кроз акције, праћење и процену. На овом нивоу израђују се краткорочни развојни планови, који су конкретнији и прецизнији. Могу се разликовати према: периоду који покривају, области коју обухватају, стручном већу… На крају године улазе у Годишњи план школе.

 

 

 

 

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА

  1. Бењанин, A. (1991): Пословна стратегија менаџмента и маркетинг школе, Београд, Педагошка академија за образовање наставника разредне наставе
  2. Вилотијевић, др М, Радовановић, др И, Леви, др С. (2011), Менаџмент у образовању. Београд: Учитељски факултет
  3. Вујић, Д. Тимски рад (2011), Збирка “Теоријски приступи развоју педагошког менаџмента са хрестоматијом. Нови Сад: Филозофски факултет
  4. Комисија за развој школског програма (2003), Школски програм. Београд: Министарство просвете и спорта
  5. Костовић, С, Ољача, М. (2012): Педагог и педагошке димензије менаџмента. Нови Сад: Филозофски факултет
  6. Станковић, Д. (2011), Школско развојно планирање, Зборник Института за педагошка истраживања. Београд: Филозофски факултет
  7. Стратешко планирање развоја школе (самовредновање рада школе; програм заштите ученика од насиља; школско развојно планирање), Приручник та васпитно-образовне установе, Регионални центар за професионални развој запослених у образовању, Чачак, 2009
  8. Резултат СВОТ анализе у ООШ “Владислав Рибникар“ у Београду, 2011
Advertisements
Kuća znanja

Centar za kreativnu edukaciju

Библиотека

ООШ "Владислав Рибникар"

Obrazovanje na prvom mestu

Biti učenik je privilegija

%d bloggers like this: